1. Was gründerinnen erwartet?

 Gründung bedeutet, ein komplexes System zu managen und oftmals eine lange Durststrecke
auszuhalten
 Die Gründung eines Startups ist eine interaktive Reise und kein linearer Prozess
 Die optimistischen der GründerInnen werden von der Realität erschüttert
① GründerInnen unterschätzen systematisch die Komplexität ihres Geschäftes
- Entwicklung
- Rechtlich
- Versand
- Buchhaltung
② Es gibt Wenig Kunden
- Niemand kennt das Produkt
- Menschen interessiert das Produkt nicht
- Menschen glauben nicht an das Produkt
③ Es gibt Wettbewerb
- Die Zahlungsbereitschaft der Menschen ist begrenzt
- Substitute
- Parallelentwicklungen

 Langsam ersetzt das Chaos die Ordnung

① Das Team wächst
- Talente sind rar und jeder will einen Assistenten

② Die Vielfalt der Aufgaben wächst

- Gründer können nicht alle Details kennen
- Gründer finden es schwierig, die Bedeutung des Themas überhaupt zu beurteilen
- Entscheidungen werden verzögert

③ Unvorhergesehene Fertigkeiten werden benötigt

- Einige Gründer wissen nicht, welche Fähigkeiten benötigt werden.
- Gründer wissen nicht, wie und wo sie Experten finden können
- Gründer finden es schwierig, die Leistung zu bewerten

 Starke Konkurrenten
① Einige verfügen über ein hohes Kapital und einen hohen Marktanteil
② Einige stehlen schamlos Ideen und setzen besser um
③ Branchengrenzen bewegen sich ständig. So ist es schwierig, zwischen Freund und Feind
zu unterscheiden

 Das Team besteht plötzlich aus mehreren Teams

① Hohe Geschwindigkeiten bringen oft auch hohe Drücke mit sich ， Und jeder
Mitarbeiter entwickelt sich in unterschiedlicher Geschwindigkeit
 ② Abteilungen haben schon früh gegensätzliche Interessen z. B. Abteilungsidentität vs.
Unternehmensidentität
③ Politik schleicht sich früher ein als gedacht
- Später Eingestellte haben häufig einen Konzernhintergrund
- Früher Eingestellte vermissen die „guten alten Zeiten“

 Das Geld ist immer knapp

① Bekannte Wettbewerber haben meist deutlich mehr Geld
② Die Geschwindigkeit der Verluste des Unternehmens ist meist höher als erwartet
③ Langfristiges Fundraising kostet viel Zeit und lenkt vom Kerngeschäft ab

 Es gibt viele Gründe, woran Start-ups scheitern

① Kein Bedarf am Markt
② Mangel an Barmitteln
③ Unpassendes Team
④ starker Wettbewerb
⑤ Schlechtes Kernprodukt
⑥ Schlechtes Timing

2. Was ist ein Start-up?

1. "Ein Startup ist eine temporäre Organisation, die neue Produkte aufbaut und ein nachhaltiges
Geschäftsmodell in einem Umfeld extremer Unsicherheit findet."

2. Nicht jedes kleine Unternehmen ist ein Start-up

3. Ein erfolgreiches Start-up kann zu einem großen Unternehmen aufgebaut werden

4. erfolgreiches Start-up haben ein nachhaltiges Geschäftsmodell

① Ein Geschäftsmodell ist eine modellhafte Repräsentation der logischen
Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. Unternehmen Mehrwert für Kunden erstellt und
einen Ertrag für die Organisation sichern kann.
- Ein Business Model beschreibt die Funktion einzelner Komponenten einer
Unternehmung sowie deren Interaktion.
- eine Strategie beschreibt, wie sich ein Unternehmen einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil erarbeiten kann.

3. digitale Geschäftsmodelle
① Definition Geschäftsmodell
- Das Geschäftsmodell beschreibt wie ein Unternehmen Wert schafft.
- Das Geschäftsmodell kann das entscheidende Unterscheidungsmerkmal besonders in
wettbewerbsintensiven Industrien sein.
- Das Geschäftsmodell adressiert fünf Kernfragen:
§ 1. Value Proposition
§ 2. Input Factors
§ 3. Sales Channels
§ 4. Cost Base
§ 5. Revenue Model
- Geschäftsmodell Innovationen sind bei allen fünf Dimensionen möglich. Häufig ist es
erfolgreich, mehrere Aspekte gleichzeitig zu ändern, im Vergleich zum Wettbewerb!

② Technologie schafft keinen Wert, sondern das Geschäftsmodell

- Die Schaffung innovativer Geschäftsmodelle, die durch bestehende Technologien
unterstützt werden, kann Start-ups erfolgreich machen

③ Was ist digitalen Geschäftsmodelle?

Ein digitales Geschäftsmodell ist ein Modell, das die digitale Technologie zur Verbesserung seiner
Organisation nutzt.

④ Arten der digitalen Geschäftsmodelle

- E-Commerce
- Umwandlung von Offline-Materialtransaktionen in Online-Transaktionen
- Marktplätze
- Eine Plattform, die Angebot und Nachfrage zusammenbringt
- Es gibt keine eigenen Produkte aber einflussreich.
- Freemium
- Basisangebot kostenlos.
- Premiumversion ist kostenpflichtig.
- Ermöglicht kostengünstiges, schnelles, virales Wachstum.
- Abo
- Kunde zahlt idR einen monatlichen Beitrag für die Nutzung des Services.
- Erfordert hohe Investitionen in immer neue Inhalte, um eine für den Kunden attraktiv zu
bleiben, um dadurch Churn Rates zu reduzieren und den Customer Livetime Value (CLTV) zu
maximieren.
- Customer Acquistion Costs (CAC) müssen niedriger sein als CLTV.
- Pay per Use
- Die Nutzung des Produkts oder Service wird gemessen und die Nutzer zahlen für die Dauer der
Nutzung.
- Advertising
- Angebot ist kostenlos, es wird aber Werbung im Angebot platziert.
- Die Daten der Nutzer werden genutzt, um Werbern möglichst zielgerichtete Werbung zu
ermöglichen.

- Add On
- Separate Berechnung von Extras.
- Kunde zahlt nur für die von ihm gewünschten Leistungen.

- Mix verschiedener Geschäftsmodelle

- Unternehmen verwenden in unterschiedlichen Bereichen unterschiedliche Geschäftsmodelle.

⑤ Kennzeichen digitaler Geschäftsmodelle

- Asset-light
- Asset Light bedeutet, dass ein Unternehmen im Vergleich zu seiner Geschäftstätigkeit nur
wenige Vermögenswerte hat. Dies gilt für viele Unternehmen des Dienstleistungsbereichs
- Flexibilität
- Mehr Geld für Investitionen steht zur Verfügung

- Nero-Zero Marginal Costs

- Sobald die Grundinfrastruktur vorhanden ist, lassen sich neue User fast ohne Kosten
hinzufügen.

- Netzwerkeffekte
- Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle zeigen einen sich selbst verstärkenden Netzwerkeffekt.
- Der Wert des Netzes wächst mit jedem neuen Nutzer

- Winner-Takes-All Effekt
- Plattform-basierte Gerschäftsmodelle zeigen häufig einen Winner Takes-All Effekt. Zum Beispiel
übernimmt ein Anbieter einen ganzen Markt.
- Dieser Effekt wird durch kaum vorhandene Grenzkosten und Netzwerkeffekte verstärkt
- 。。。。。。 wird durch niedrige Hürden und disruptive Innovationen reduziert

4. Die Lean Start-up methode

 Die Lean-Startup-Methode beruht auf 5 Prinzipien
1. UnternehmerInnen sind überall
2. Unternehmertum ist Management
3. Validiertes Lernen
4. Bauen-Messen-Lernen
5. Innovationsbilanzierung
§ Fortschritt messen und Arbeit priorisieren

 Die Lean-Startup-Methode ist ein echter Paradigmenwechsel, die die Unsicherheit der
Annahmen in den Fokus der Aufmerksamkeit stellt

 Bauen-Messen-Lernen ist das Grundprinzip des Planen und Handelns

① Fokus auf die kritischen Annahmen im Business Plan
§ Value-Creation Hypothese
 § Growth Hypothese
② Nicht die Expertise ist der Schlüssel, sondern die Minimierung der Durchlaufzeit ist
entscheidend
③ Planung in umgekehrter Reihenfolge

 Ausgangspunkt für Experimente sind Business-Hypothesen, die testbar, präzise und für sich
alleinstehend sind

 Experimente überprüfen die Hypothesen und führen zu neuen Ideen und Handlungen

 Es ist wichtig, die wirklich kritischen Annahmen zu identifizieren und früh zu validieren
§ Kritische Hypothesen, die ein Business Model Umbau erfordern würden, sollten möglichst früh
getestet werden
§ Kritische Hypothesen mit mehreren Experimenten testen
§ Auch Hypothesen mit Evidenz immer wieder hinterfragen

 Feasibility, Desirability und Viability, die Grundrisiken aller Start-ups, können systematisch
validiert werden

Produkt, Kunden- und Marktrisiko 。。。。。。

 Die Start-up-Phase ist (im Idealfall) der Weg aus einer unsicheren Welt in Sicheres, planbares
Umfeld

 Innovationsbilanzierung bedeutet, kontinuierlich den Realitätsgehalt des Finanzmodells zu

messen
① Ausgangspunkt ist das Finanzmodell, aus dem Referenzwerte für die kritischen KPIs ermittelt
werden
② Die Innovationsbilanz umfasst 3 Schritte
1. MVP benutzen, um erste KPIs zu ermitteln und zu wissen, wo das Unternehmen jetzt steht
2. Aus Basis von hypothesengetriebenen Experimenten das Unternehmen tunen, so dass sich die
KPIs dem Ideal aus dem Finanzmodell annähern
3. Entscheiden, ob man auf dem aktuellen Pfad weitermacht oder einen Pivot einleitet, weil der
Referenzwert nicht mehr erreichbar scheint
§ Ein Pivot ist dann erfolgreich, wenn die Tuning-Aktivitäten produktiver sind als vorher

 Die kritischen KPIs sollen Actionable, Accessible & Auditable sein

§ Actionable
- Die Metrik muss klar Ursache und Wirkung aufzeigen können

§ Accessible
- JedeR im Team muss Zugriff haben und die Daten verstehen

§ Auditable
- Die Daten müssen für das Team glaubhaft sein

 Dashboards erlauben den schnellen Blick auf aktuelle Entwicklungen

- Frühes Erkennen von negativen Trends und Schwachstellen.
- Fokussieren die Mitarbeiter auf die wichtigen KPIs

 Jeder Bereich des Unternehmens hat seine eigenen KPIs

 Experimente führen zu einer kontinuierlichen Optimierung des Start-ups, mal in kleinen

Schritten, mal in großem Schritten (Pivots)
① „A pivot is a strategic hypothesis“
② Pivots sind ein Ausdruck von Lernfähigkeit und sind häufig die Basis für den wirklichen
Durchbruch eines Start-ups
③ Jeder Pivot erfordert Insights, Kreativität & Mut
z.B. Kundenprobleme ， Produkte und Dienstleistungen ， Ressourcen ， Kanäle ， Wichtige
Wettbewerber

 Bausteine des Agiles Wachstums

1. Arbeiten in Small Batches
① Small Batches bezeichnet kleine Iterationsschritte mit schnellem Deployment und
bilden die Basis für Agile Softwareentwicklung.

② Vorteile
Weniger Stress für die Mitarbeiter
Frühe Fehlererkennung
Schnellere Auslieferung
Geringere Komplexität

2. Konzentration auf eine kleine Anzahl der richtigen Indikatoren

3. Aufbau einer adaptiven Organisation

Adaptive Organisation：
① Unternehmen können sich nicht nur auf die Geschwindigkeit konzentrieren und zu viele
Regeln aufstellen
② Regelwerk sollte sich anhand konkreter Qualitätsvorfälle schrittweise über die Zeit
entwickeln
5. Storytelling

 Es ist besser, die Mitarbeiter zu motivieren, als ihnen eine klare Arbeitsteilung und einen
Plan zu geben

 Gerade zu Beginn ist Storytelling eine Kernkompetenz

§ Geschichten erzeugen Aufmerksamkeit
§ Geschichten erzeugen Emotionen - die Basis für Aktion
§ Geschichten erklären Kundennutzen viel deutlicher

Der Core Purpose eines Unternehmens

① kann die Veränderung beflügeln
② motiviert das Team, aktiv Probleme zu lösen
③ begeistert das Team
④ Schafft eine Bindung zum Unternehmen

6. gesichtspunkte zur rechtformwahl

 Welche Themen sind wichtig bei der Rechtsformwahl?
① Haftung der Gesellschafter
② Einflussmöglichkeiten der Gesellschafter
③ Rechtsformkosten
④ Steuern

 Personengesellschaften eignen sich nicht für Start-up Gründunge

① Aus Haftungsgründen Eignung allenfalls einer GmbH & Co. KG

 Auch eine GmbH & Co KG ist nicht die richtige Wahl.

Gründung:
- Höherer Rechtsformaufwand
- Geringere Bekanntheit
- Steuerliche Transparenz einer KG (Versteuerung von Gewinnen unmittelbar von den
Gesellschaftern)

 AG ebenfalls nicht für Start-ups geeignet

- Begrenzter Einfluss der Aktionäre
- Vorstand hat eine starke Stellung
- Aktien sind einfach übertragbar

 Die GmbH bzw. UG ist die beste Wahl

- Struktur einfach
- starke Stellung der Gesellschafter
- Rechtsform gängig
 Unterschied zwischen einer UG und einer GmbH
- Das Stammkapital der UG ist niedriger als das der GMBH
- Das Stammkapital der UG kann nur in bar bezahlt werden. Das Stammkapital der GMBH als Bar-
oder Sacheinlage bezahlt werden.
- Gewinnausschüttung zu Jahresende ist in GMBH möglich

 Wichtige Aspekte bei der Gründung einer GmbH/UG

① Es empfiehlt sich die Gesellschaft früher zu gründen.
- IP Rights und Haftung
② Kosten
- Notar und Stammkapital
③ Pflicht zur doppelten Buchführung und Erstellung und Veröffentlichung eines
Jahresabschlusses
- Registersprache wahlen

 Wichtige Entscheidung vor der Gründung: Direkte oder indirekte Beteiligung der
GründerInnen?
- Unterschiedliche Steuersätze
- eine Beteiligung der Gründer über Holdinggesellschaften kann zu einem Steuerstundungseffekt
führen.

 Welche Regelungen sollten GründerInnen von Anfang an beachten

① Schutz der Gründer untereinander
- Wettbewerbsverbot,
- Übertragung immaterieller Vermögensgüter
② Anteilsveräußerungen
- Vinkulierung
- Vorkaufsrechte

 Frühzeitig auf eine effiziente Gesellschafterstruktur achten

- Administrative Erleichterungen
- Reduzierung potentieller Hold-Up Probleme
7. Cash
 Cashflow ist wichtig für Unternehmen
 Liquidität ist eine notwendige, Profitabilität eine hinreichende Bedingung für ein
erfolgreiches Unternehmen
Working-Capital-Model
§ Durchlaufzeiten reduzieren
§ Fehler eliminieren
§ Business Model verbessern
§ Kontinuierliche Verbesserungen
8. Finanzierungsarten
 Definition Eigen- und Fremdkapital
① Eigenkapital ist Kapital, welches einem Unternehmen von seinen Gesellschaftern zur
Verfügung gestellt wird.
§ Unbefristete Zeit
§ Gewinnberechtigt
§ Mitspracherecht als Gesellschafter
§ Höheres Risiko

② Fremdkapital sind alle finanziellen Mittel, die einem Unternehmen von

Außenstehenden bereitgestellt werden.
§ Zeitlich befristet
§ idR keine Gewinnbeteiligung
§ Wenig Mitsprache
§ Geringeres Risiko

 Finanzierungsmöglichkeiten für Start-ups

① Bootstrapping
- Ein Unternehmen von Grund auf zu gründen und mit einem Minimum an Fremdkapital
aufzubauen.
- Finanzierung aus Eigenmitteln oder durch nahestehende Personen.

② Fördermittel
- Staatliche Zuschüsse in Form von zinsgünstigen Darlehen oder Stipendien.

③ Darlehen und Kredite

- Ohne Kreditsicherheiten oder eine entsprechend Bonität schwierig zu erhalten.

④ Crowdfunding/Crowdinvesting
- Kleine Beträge werden von vielen Nutzern (Crowd) zur Verfügung gestellt.

- § Crowdfunding: reward-based Methode, bei der ein Unterstützer als Gegenleistung für sein
Geld ein Produkt bekommt.
- § Crowdinvesting: equity-based Methode, bei der ein Unterstützer für sein Geld als
Gegenleitung eine Beteiligung am Unternehmen erhält.

⑤ Inkubator
- Ein Inkubator unterstützt Startups in ihrer Anfangsphase dabei, ihr Geschäftsmodell zu formen
und in die Tat umzusetzen.
- Inkubator agiert dabei als Finanzier oder stellt dem Startup gewisse Infrastrukturen

⑥ Accelerator
- Ein Accelerator verfolgt das Ziel, das Wachstum eines bereits vorhandenen Geschäftsmodells zu
beschleunigen.
- Accelerator ist eine Institution, die Startups in einem bestimmten Zeitraum durch Coaching zu
einer schnellen Entwicklung verhilft.

⑦ Company Building
- Als Company-Building bezeichnet man eine Gründungsform, bei der sich ein Investor aktiv an
der Entstehung eines Unternehmens beteiligt.
- Der Company Builder stellt das Team zusammen, liefert Ideen oder beteiligt sich selber aktiv am
operativen Geschäft.

⑧ Business-Angels/Super-Angels
- Ein Business-Angel ist ein erfahrener Unternehmer, der angehende Entrepreneure mit
finanziellen Mitteln und Praxiserfahrungen unterstützt.
- Häufig die ersten Investoren in einem Unternehmen in einer sehr frühen und hoch risikoreichen
Unternehmensphase.
- Super-Angels sind eine Hybridform zwischen Business Angels und VCs. Sie investieren höhere
Summen – ähnlich wie ein VC – aber genauso früh wie Business-Angels. VC = venture capital

 Angel Investor
Eine vermögende Privatperson, die kleine Start-ups oder Unternehmer finanziell unterstützt, in
der Regel im Tausch gegen eine Beteiligung an dem Unternehmen.

⑨ Venture Capital (VC)

- Wagniskapital oder Risikokapital ist Beteiligungskapital, das ein VC zur Beteiligung an als
besonders riskant geltenden Unternehmungen bereitstellt.
- VC wird in Form von vollhaftendem Eigenkapital oder eigenkapitalähnlichen
Finanzierungsinstrumenten wie Mezzanine-Kapital oder Wandelanleihen ins Unternehmen durch
Kapitalerhöhungen eingebracht.
- Das Ziel der Kapitalbeteiligung liegt im Gewinn aus dem Verkauf der Beteiligung

⑩ Corporate Venture Capital

- Variante des Venture Capital, bei dem das zur Finanzierung eines Start-ups benötigte
Eigenkapital von einem nicht im Finanzbereich tätigen Unternehmen zur Verfügung gestellt wird.

- Start-ups erhoffen sich von Corporate Venture Capital über den reinen Finanzierungsaspekt
hinaus einen Zugang zu technologischem Know-how, Vertriebskanälen und
Kooperationspartnern.
 Venture-Debt
§ Risikokapital in Form eines Darlehens, also Fremdkapital.
§ Feste Laufzeit von typischerweise zwei bis vier Jahren.
§ Recht hohe Zinssätze 10-12% bzw. X% über Basiszinssatz.
§ Darlehenssumme und Zinsen sollen innerhalb der Laufzeit getilgt werden.
§ Zusätzlich erhält der Darlehensgeber Optionen (Warrants), um einen Teil des geliehenen Geldes
in Eigenkapital umzuwandeln.
§ Vorteil für Start-up:
§ Beteiligungsstruktur ändert sich nicht. Keine/Geringe Verwässerung für bestehende
Gesellschafter.
§ Keine Bewertung des Unternehmens notwendig.

 Wandeldarlehen (Convertible Note)

§ Darlehen mit Recht auf Wandlung in Eigenkapital.

§ Wird häufig gemacht, um den Zeitraum bis zur nächsten Finanzierungsrunde zu überbrücken
(Bridge).
§ Es erfolgt keine aktuelle Bewertung des Start-ups, sondern die Bewertung wird in der nächsten
Finanzierungsrunde festgelegt.

Accelerator
Business Angels
Inkubator
Crowdinvesting
Venture Capital
Private Equity

seed
Startup
Expansion
Turnaround
Replacement
MBO (management buyout)
LBO (leveraged buyout)
9. Investmentprozess
 Der Investmentprozess aus GründerInnen Perspektive

den Wert der Investition des Unternehmens zeigen

 Fünf Investitionskriterien aus VC Sicht zur Validierung der Beteiligung

① Problem Validation
Timing
Chancen
② Solution Validation
Ist die Lösung ausreichend differenziert?
③ Business Model Validation
Machbarkeit
④ Strategic Fit
Passt die Beteiligung zur Investitionsstrategie?
⑤ Team
Umsetzungsfähigkeit
Verstehen Sie, warum es sich lohnt, in Ihr Startup zu investieren？
Warum braucht ihr einen Investor und was macht ihr mit dem Geld?
wie sieht der Plan für die Zukunft aus?

 Pitch Deck
① Ein Pitch Deck bezeichnet eine kurze Präsentation der Geschäftsidee für einen
möglichen Investor.
② Typische Pitch Deck Struktur:
- Problem
- Lösung
- Produkt

- Team
- Wettbewerb

Die Aufmerksamkeitsspanne des Investors ist kurz!

Wie kann man die Aufmerksamkeit von Investoren effizient auf sich ziehen?

 Pitch Deck Cover

① Mission des Unternehmens
② Probleme, die sich lösen lassen
③ Lösungen
④ Marktpotenzial （TAM，SAM，SOM）
- TAM: Der gesamte mögliche Markt für die Produkte oder Dienstleistungen eines
Unternehmens.
- SAM： Der Anteil des verfügbaren Marktes, der am besten zu einem Produkt oder einer
Dienstleistung eines Unternehmens passt.
- SOM：Der Anteil an SAM, den ein Unternehmen realistischerweise erreichen kann.
⑤ Timing
⑥ Wettbewerb
⑦ Einnahmemodell
⑧ Marketing
⑨ Team
- Erfahrenes Team
⑩ Finanzen / Traction
⑪ Vision
⑫ Aufruf zum Handeln

 General Guidelines für ein gutes Pitch Deck

 - Beschreibende Überschrift, die den wesentlichen Inhalt des jeweiligen Slides umfasst.
- Fasse dich kurz und verwende wenig Text und möglichst viele Visuals.
- Es ist OK mehr Slides zu haben, wenn das Pitch Deck Storytelling macht.

 Das Financial Model

- Ist eine Zahlendarstellung der wesentlichen Aspekte und Daten des Geschäftsmodells eines
Unternehmens.
- Verbesserung von Geschäftsmodellen durch quantitative Annahmen
- Zeigt den Finanzbedarf, für den Aufbau des Business.

 Die wichtigsten Daten, die das Finanzmodell abbilden sollte：

- verkaufte Einheiten
- Umsatzerlöse
- Umsatzkosten
- Bruttogewinn
- Betriebliche Aufwendungen

 Auf was VCs beim Financial Model achten

§ Kapitalbedarf und Timing
§ Annahmen
§ Genauigkeit
§ Plausibilität
§ Verständnis

 Das Term Sheet

§ Sind rechtlich unverbindliche Vereinbarungen über die wirtschaftlichen Bedingungen des

Investments. Aber er ist wichtig.
§ Finanzierungsvolumen
§ Bewertung
§ Vertraulichkeit

 Red Flags für Investoren

- VCs unterzeichnen keine NDAs
- Dauert lange, einen neuen Markt zu kreieren
- Verstecken hinter eventuell unrealistischen Features
- Kein Fokus, keine klare Zielgruppe
- Träumer

10. venture capital

 Struktur eines VC Fonds
 VC Fonds Operating Model

STEP 1
Raise capital from LPs and launch fund

STEP 2
Generate deal flow and make investments

STEP 3
Manage portfolio and LP relationships

STEP 4
Generate returns and distribute capital
 Wie funktioniert das Geschäftsmodell eines Venture Capital Fond?
- Die Venture Capital Gesellschaft (General Partner) kreiert einen Investment Fond welcher
durch Investoren (Limited Partners) mit Geld versorgt wird.
- Der Fond investiert Eigenkapital (Equity) und erhält dafür als einzige Sicherheit eine
Beteiligung am Unternehmen und kann als Gesellschafter, bei Bedarf, berechtigte Interessen
durchsetzen.
- Aufgrund des jungen Alters der Unternehmen und der damit verbundenen Unsicherheit
über ihre künftige Geschäftsentwicklung gelten solche Investments als sehr riskant und ein
erheblicher Teil der Investments scheitert.
- Das Geschäftsmodell eines Venture Capital Fonds ist darauf ausgerichtet, dass der kleine
Teil, der später erfolgreich wird, den Verlust der anderen Ventures überkompensiert.

 Risikostreuung erfolgt durch einen Portfolioansatz

§ Investment in ausreichende Anzahl an Beteiligungsunternehmen.
§ Streuung über verschiedene Investitionsphasen.
§ Diversifikation nach Branchen und Technologien.
§ Regionale/Nationale Streuung

§ VC versucht Managementrisiken durch Coaching- und MentorenProgrammen zu reduzieren und

stellt ein entsprechendes Netzwerk an Experten zur Verfügung.

§ Investoren in VCs sind institutionelle und professionelle private Anleger (LPs – Limited
Partners).

§ Management Fee für das managen des Fonds:

§ Beträgt ca. 2% p.a. des Fondsvolumens.
§ Bei einer Laufzeit von 10 Jahren werden also 20% des Fondsvolumen an Management Fee fällig.
§ Auswahl und managen der Beteiligungen bis zum Exit.

§ Zusätzlich erhält die Managementgesellschaft eine Erfolgsbeteiligung (Carry).

§ Managementgesellschaft erhält typischerweise 20% aller Rückflüsse nach Rückzahlung der
Einlagen der Investoren (Investitionen und Management Fee) plus einer Mindestrendite (Hurdle
Rate).
§ Die Hurdle Rate beträgt idR 6-8% vom effektiv investierten Kapital.

§ Haltedauer einer Beteiligung bis zum Exit fünf bis sieben Jahre.

§ Lebensdauer einer Fondsgeneration 10-12 Jahre.

§ Die ersten drei bis fünf Jahre sind die Investmentphase.
§ Die Restlaufzeit ist die Erntephase (Harvest Period).

11. Bewertung von Start-ups

 „Die Unternehmensbewertung von Startups in der frühen Phase ist in einem großen Maße
von persönlicher subjektiver Einschätzung, Intuition und Bauchgefühl bestimmt. “

 Beeinflussende Faktoren bei der Unternehmensbewertung

- USP und Value Proposition für die Platzierung am Markt
- Einzigartigkeit und Innovationsgrad des Geschäftsmodells
- Realistische Pläne für die Zukunft in Verbindung mit möglichen Umsatzzahlen
- Attraktivität, Größe und Wachstum des Zielmarkts (TAM, SAM, SOM)
- Team: Zusammensetzung, Know-How, Mehrfachgründer, etc.
- Stärke der Traction, zu erwartende Wachstumsrate
- Höhe der bereits erwirtschafteten Umsätze
- Anzahl an Wettbewerbern, deren Funding, Bewertung und Traction
- Entwicklungsstand des MVPs oder Produkts

 Vom Exit-Value ausgehend: Die Venture Capital Methode

 Die Größe und die Bewertung der Finanzierungsrunden steigen bei erfolgreichen Start-ups.

 Trotz eines sinkenden Anteils am Unternehmen steigt der Wert der GründerInnen-Anteile.

 Der Cap Table: Wem gehört was, und wer hat Anspruch worauf?
12. Investmentterms
① Finanzierungsrunde
§ Ein Angebot bei dem ein Start-up Kapital im Austausch gegen Eigenkapital erhält.
§ Die Start-up Finanzierung erfolgt hierbei in der Regel in mehreren Runden.

② Lead Investor
§ Der Hauptkapitalgeber in einer bestimmten Finanzierungsrunde

③ Syndikat
§ Ein Syndikat ist ein Zusammenschluss von Investoren, die gemeinsam an einer bestimmten
Runde teilnehmen.

④ Term Sheet
§ Ein Term Sheet gibt einen Überblick über die Struktur eines Gesellschafts oder
Aktienkaufvertrags,

⑤ Due Diligence
§ Der Prozess der genauen Untersuchung eines Unternehmens vor der Durchführung einer
finalen Investition.
§ In der Due Diligence müssen sehr detaillierte, interne Geschäftsinformationen preisgeben,
damit eine möglichst genaue Bewertung der Risiken durch einen Investor erfolgen kann.
§ Es wird in Commercial, Financial, Legal und Technical Due Diligence unterschieden.

⑥ Investment- und Shareholder Agreement

§ Vertrag wie der Investor am Unternehmen beteiligt wird und welche Rechte und Pflichten die
einzelnen Gesellschafter haben.
§ Der VC ist in der Regel Minderheitsgesellschafter hat aber häufig vertragliche Sonderrechte zum
Schutze seines Investments.

⑦ Cap Table
§ Der Cap Table ist eine Liste, die alle Anteilseigner und Investoren in einem Unternehmen jeweils
mit Namen, dem prozentualen Anteilsbesitz und den Anteilsklassen auflistet.

⑧ Pre-Money-Bewertung
§ Die Bewertung eines Unternehmens vor jeder zusätzlichen Investition in seine aktuelle
Finanzierungsrunde.

⑨ Post-Money-Bewertung
§ Das Produkt aus dem in einer Finanzierungsrunde gezahlten Preis pro Anteil und den nach der
Finanzierungsrunde ausstehenden Anteilen.
iese Faustregel gilt allerdings nur, wenn es keine Anteilsrückgaben, Wandlungen oder Optionen
gibt.
 ⑩ Verwässerung (Dilution)
§ Die Verwässerung bezeichnet die Reduzierung des Anteils der Gründer und Altgesellschafter am
Eigenkapital eines Unternehmens, der mit einer neuen Finanzierungsrunde verbunden ist.
§ Die Verwässerung erfolgt durch eine Aufstockung des Eigenkapitals des Unternehmens
(Kapitalerhöhung).

⑪ Liquidationspräferenz

§ Erhebliche ökonomische Relevanz im Exit-Fall.

§ Die Liquidationspräferenz stellt eine Abrede der Gesellschafter über die zukünftige Verteilung
von Erlösen der Gesellschaft dar.

§ Grundregel: Last Money in, First Money Out.

§ Nicht-anrechenbare (participating) Liquidationspräferenz

- Investor erhält im ersten Schritt vom Verkaufserlös vollständig die von ihm investierte
Summe.
- Der verbleibende Betrag wird anschließend unter allen Anteilseignern (auch der Investor) im
Verhältnis zu den Gesellschaftsanteilen verteilt.
- Es kann auch eine mehrfache LiqPref vereinbart werden

§ Anrechenbare (non-participating) Liquidationspräferenz

- Investor erhält im ersten Schritt vom Verkaufserlös vollständig die von ihm investierte
Summe.
- Der Betrag, den der Investor auf der zweiten Stufe rechnerisch erhalten würde, wird um den
Betrag den der Investor bereits auf der ersten Stufe erhalten hat, reduziert (angerechnet).
- Ist eine Absicherung für den Investor im „Schlecht-Fall“.
 ⑫ Verwässerungsschutz (Down Round Protection)
Hohe ökonomische Relevanz bei Folgefinanzierungsrunden wo die Pre-Money-Bewertung der
Folgerunde niedriger ist, als die PostMoney-Bewertung der Vorrunde eine sog. Down Round.

§ Schutz für den Vorrunden-Investor bei einer Down Round.

§ GründerInnen verpflichten sich bei einer Down Round Anteile an den geschützten Investor
abzugeben.
- Full-Ratchet-Methode: Voller Ausgleich des Bewertungsunterschiedes der beiden
Finanzierungsrunden- ungünstig für GründerInnen.
- Narrow-Based Weighted-Average-Methode: Ausgleich auf Basis des gewichteten
Durchschnittspreises pro Anteil der zu vergleichenden Finanzierungsrunden - besser für
GründerInnen.
- Broad-Based Weighted-Average-Methode: Die Broad-Based WeightedAverage Methode
berücksichtigt alle Stamm- und Vorzugsaktien sowie Options- und Wandlungsrechte, wohingegen
die Narrow-Based Variante meist nur Vorzugsaktien betrachtet – am besten für GründerInnen.
 ⑬ Investment Terms
§ Drag-Along
- Beteiligungsverträge enthalten häufig Drag-Along-Klauseln (dt. mitreißen).
Diese Regelung verpflichtet zum gemeinsamen Verkauf von Geschäftsanteilen, wenn eine
bestimmte Mehrheit einen Verkauf möchte.
- Das bedeutet für die „mitgerissenen“ Gesellschafter, dass sie ihre Anteile zu den von den
anderen Gesellschaftern vereinbarten Preisen und Bedingungen übertragen muss.
§ Tag-Along
- Die Tag-Along-Klausel (dt. „mitkommen“) richtet sich an Minderheitsgesellschafter. Im Fall des
Verkaufs der Anteile durch die Mehrheitsgesellschafter hat dieser dann das Recht, seinen Anteil
am Startup teilweise oder vollständig zu den gleichen Bedingungen zu verkaufen.

§ Vorkaufsrecht (Right of First Refusal)

- Will ein Gesellschafter seine Anteile an dem Startup verkaufen, so sichert das „Right of first
refusal“ den übrigen Gesellschaftern die Möglichkeit, diese zu erwerben, bevor außenstehende
Dritte es können.
- Die Gesellschafter kann die Anteile zu den gleichen Konditionen erwerben, wie sie vom
außenstehenden Dritten geboten werden.

§ Pro-Rata-Right
§ Das Pro-Rata-Right gibt dem Investor das Recht (aber nicht die Verpflichtung) in der Folgerunde
oder Folgerunden so viel mit zu investieren, dass der Anteil des Investors nicht verwässert wird.
§ Gerade bei sich erfolgreich entwickelnden Beteiligungen ein wichtiges Recht, um auch über
Folgerunden hinaus einen signifikanten Anteil zu halten.

§ Pay-to-play
§ Das Pay-to-play soll Investoren „zwingen“, sich an weiteren Finanzierungsrunden zu beteiligen.
§ Sollten ein Investor sich nicht beteiligen, kann er gewisse Rechte (LiqPrefs, Pro-Rata-Right,
Down Round Protection, etc.) im Gegenzug verlieren.

§ Founders Vesting
- Das Founders Vesting regelt den teilweisen oder vollständigen Verfall von Anteilen des
Gründers, wenn der Gründer nicht eine Mindestzeit für das Unternehmen tätig gewesen ist.
- Die verfallenen Anteile sollen für die Incentivierung neuer und/oder anderer
MitarbeiterInnen genommen werden, um den Weggang eines Gründers zu kompensieren.
- Länge des Vesting Zeitraums typischerweise 3-4 Jahre. In späteren Finanzierungsrunden
kürzere Zeiten.
- Wichtige Klausel auch zum Schutz der GründerInnen untereinander.

§ Mitarbeiterbeteiligungsprogramm (ESOP/VSOP)
- Beteiligung der wichtigsten MitarbeiterInnen am wirtschaftlichen Erfolg des Start ups mit
virtuellen Anteilen (keine echten Anteile ausgeben).
- Von wem kommen die Anteile? Investoren wollen einen möglichst großen ESOP Pool vor
ihrem Investment haben. Hoher wirtschaftlicher Einfluss für die GründerInnen!
- Vesting der Anteile üblich über 3 bis 4 Jahre mit einem 1jährigen Cliff.
- Es wird ein Strike-Preis vereinbart, der idR den aktuellen Unternehmenswert darstellt zu dem
Zeitpunkt, wo die/der MitabeiterIn tätig wird. Die/Der MitarbeiterIn partizipiert nur an der
Wertsteigerung über den Strike-Price hinaus..
§ Vinkulierung
- Vinkulierung bezeichnet die Einschränkung der Verfügungsfähigkeit über Geschäftsanteile zur
Vermeidung unkontrollierter Gesellschafterwechsel.

§ Gründer müssen ggü. Investoren Garantien abgeben.

- Title-Garantien (Gesellschaft ist ordnungsgemäß errichtet, Geschäftsanteile gehören einem).
- Operative Garantien (der Geschäftsbetrieb ist so wie vom Gründer dargestellt).
- Wichtig sind die Begrenzungen der Rechtsfolgen bei einer Garantieverletzung
(Freigrenze/Freibetrag, Haftungshöchstsumme, Verjährung, Erfüllung von
Schadensersatzansprüchen durch Übertragung von Geschäftsanteilen).

§ Beirat (Advisory Board)

- Ein Beirat ist ein Gremium, das die Geschäftsleitung und/oder Gesellschafter eines
Unternehmens unterstützt und die Entscheidungsgeschwindigkeit im Startup erhöhen soll.
- Der Beirat ist – anders als etwa der Aufsichtsrat in einer AG – im Gesetz nicht explizit geregelt.
Flexible Gestaltung.
- Häufig auf Initiative des Investors zum Schutz der Investorenrechte eingerichtet.

13. Human Resources

① Typische Wachstumsherausforderungen
§ Die Familie (<10 MA)
- Die meisten MA arbeiten als Generalisten (strategisch/hands-on)
- Ziel: Getting things done
- Kommunikation erfolgt organisch und informell – jeder weiß eh, woran die anderen arbeiten
- Gründer prägen die Kultur durch ihr Verhalten

§ Das Team (10 bis 40 MA)

- Gründer beginnen mehr „an“ als „in“ der Firma zu arbeiten
- Führungspositionen bilden sich heraus – häufig ohne gründliche Evaluierung der
Führungsqualitäten, sondern auf Basis der Performance
- Einige MA fragen nach individuellen Feedbacks und Gehaltserhöhungen
- Teamleiter werden zu Informations-Gatekeepern; Silos bilden sich heraus
- Informationsfluss über regelmäßige Vollversammlungen

§ Abteilungen (40 bis 100 MA)

- Teams werden zu Abteilungen mit Team-Leads für Unterbereiche
- Aufbau eines mittleren Managements, oft mit Externen
- Feedbacksysteme werden formalisiert
- Systeme, wie z.B. OKR werden eingeführt, um organisationsübergreifend Prioritäten
transparent zu machen und die Organisation auszurichten
- Kampf um Titel beginnt
- Tipp: solange, wie möglich vermeiden (bis auf MA mit Kundenkontakt)
- Die meisten MA interagieren nicht mehr regelmäßig mit den Gründern
- Ausdruck der Firmenkultur fällt zunehmend in den Aufgabenbereich der Führungskräfte
- Frühe MA verlassen die Firma, weil sie sich so verändert hat
- Gefahr, aus Loyalität frühe MA über ihre Fähigkeiten zu befördern
- Kritisch, Entscheidungen von den Gründern wegzudeligieren

§ Das große Unbekannte (>100 MA)

- MA kennen sich nicht mehr alle und kümmern sich nicht mehr um einander
- MA freuen sich nicht mehr, wenn noch ein weiter MA dazukommt
- Zunehmend schwieriger für die Gründer, die Stimmung in der Firma zu erspüren – Flurfunk
und Gerüchte nehmen zu
- Wahrscheinlichkeit für mehrere Standorte steigt, was Komplexität noch einmal enorm erhöht
- Kann Sinn haben, die Firma aufzuspalten (Produktlinie, Geographie,...), um wieder kleinere,
schlagkräftigere Organisationseinheiten zu erhalten
- Einsatz von Werkzeugen, um Miteinander von MA aus verschiedenen Bereichen zu fördern
(z.B. Mystery Lunches, Mentoren)

② Die 4 Kernrollen eines Gründer-Teams

- hipster
Zugang zu relevanten Netzwerken
- hustller
Erzielt Ergebnisse, in dem sie Menschen überzeugt
- visionary
Hat die Gabe, Menschen zu inspirieren und mitzureißen
- hacker
Sieht Lösungen, nicht Probleme

③ In der Frühphase geht es um ein Team, das schnell lernt

- Datenorientiert
Insights bestimmen Backlog und Strategie
- Experimentgesteuert
Bereit, falsch zu liegen
Passende Experimente entwickeln
- Kundenzentriert
Ständig in Kontakt mit dem Kunden
- Unternehmerisch
Gefühl der Dringlichkeit
Problemlösung unter Zeitdruck
- Iterativer Ansatz
Bereit loszulegen, ohne die Lösung zu kennen
- Annahmen challengen
Mut, auch disruptive Annahmen zu testen

④ Der Aufbau einer Organisation ist ein iterativer Prozess…

Die drei Kernfragen
1. Haben wir die richtigen Positionen?
2. Haben wir die richtigen Leute auf den Positionen?
3. Machen die Leute das Richtige?

…und beginnt mit der Stunde 0

§ Unbesetzte Positionen?
§ Mehr als 1 Person auf einer Position?
§ Eine Person auf besonders vielen Positionen?
§ Würden wir die Person mit Begeisterung erneut einstellen?

⑤ 10 typische Recruitingfehler
1. Keine akkurate Stellen-Anforderung
2. Nicht intern rekrutieren
3. Zu sehr aufs Interview verlassen
4. Unbewusste Vorurteile (Unconscious Bias)
5. Personen einstellen, die weniger schlau/geeignet sind als man selbst
6. Eine überqualifizierte Kandidatin ablehnen
7. Auf die perfekte Kandidatin warten
8. Eine Position zu schnell besetzen
9. Zu sehr auf Referenzen vertrauen
10.Zu viel zu schnell von einem neuen Mitarbeiter erwarten

⑥ Eine gute Stellen-Anforderungen (Job Scorecard) erhöht die Wahrscheinlichkeit für eine
gute Besetzung deutlich
§ Internes Tool
§ Nicht nur Aufgaben, sondern konkrete Erwartungen
§ Auch Input von internen/externen Kunden einholen
§ Basis für externe Stellenbeschreibung
§ Basis für den Abgleich mit den Erfahrungen und Kompetenzen der Kandidaten

§ Ist anstrengend und wird daher gerne vernachlässigt, was schnell zu Fehlbesetzungen führt

⑦ Geeignete Ansprachekanäle hängen von Position, Budget und

Unternehmensbekannheit ab
§ Persönliches Netzwerk
§ Active Sourcing (LinkedIn, Xing, Veranstaltungen)
§ Anzeigen auf Jobbörsen
§ Anzeigen in sozialen Netzwerken
§ Interne Auschreibung
§ Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Kampagne
§ Stellenanzeige auf der Website
§ Headhunter

⑧ Kreativität sorgt für Aufmerksamkeit

 ⑨ Tatsächlich scheitern Neueinstellungen vor allem an der persönlichen Einstellung
Woran Neueinstellungen scheitern：
Technical Competence
Coachability
Emotional Intelligence
Motivation
Temperament

⑩ Die Start-up-Phase erfordert gerade bei EntwicklerInnen ein Abweichen von

“klassischen“ Einstellungsstrategien
 Keine Suche nach SpezialistInnen
§ Gerade zu Beginn ändern sich Anforderungen rapide und erfordern mitunter eine Umstellung
von gesamten Frameworks.
§ Schnell-Lernende, die fix 80:20-Lösungen erarbeiten können, sind in der Start-up Phase in der
Regel geeigneter.
§ Wirklich gute Engineers eignen sich ein neues Framework oder eine neue Programmiersprache
schnell an.

 Lieber schnell einstellen, aber auch schnell entlassen

§ Auch das Risiko eingehen, eine Person einzustellen, die nicht alle Kriterien erfüllt, wenn
- Stärken die Schwächen überwiegen
- Eine besonders spannende Stärke vorliegt
- sich die Schwächen absehbar beseitigen lassen
§ Sobald klar ist, dass die Person nicht performt, wieder entlassen.
-Sehr harte Anforderung an das Ende der Probezeit setzen.

14. Firmenkultur
① Jedes Unternehmen hat eine Kultur
„Die Unternehmenskultur ist die gemeinschaftliche Programmierung „des Gehirns“, welches die
Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von anderen unterscheidet“ Hofstedte

§ Jedes Unternehmen hat eine Kultur, aber die wenigsten sind sich bewusst, wie die Kultur
entsteht
§ Eine unpassende Kultur kann selbst eine Top-Strategie vereiteln

② Das Eisbergmodell nach Edward T. Hall veranschaulicht die impliziten Elemente, die eine
Unternehmenskultur maßgeblich prägen
Zu den sichtbaren Kulturelementen gehören:
Vision
Mission
Leitbild
Strategie
Nicht sichtbare Kulturelemente sind:
Regel
Einstellung
Status
Beziehung
§ Nur wenn die unsichtbaren Bereiche berücksichtigt werden, kann eine Kultur gestaltet werden

③ Eine Unternehmenskultur entspricht der Persönlichkeit eines Menschen und ist ebenso
komplex und selten eindimensional
- Individualistische, dynamisierende Werte：
Kampfgeist, Mut, Geschwindigkeit
Wettbewerb, Leistung, Pragmatismus
- Gruppenorientierte, stabilisierende Werte：
Sicherheit, Identität, Loyalität
Ordnung, Regeln, Strukturen

④ Die Unternehmenskultur muss zur Umwelt des Unternehmens passen und kann
systematisch geplant werden

⑤ Die Firmenkultur hat erhebliche Auswirkungen auf die Lerngeschwindigkeit

eines Unternehmens
- Feedback-Kultur schaffen, in der das offene und ehrliche Austauschen von Rückmeldungen
unterstützt und gefördert wird.
- Regelmäßige Schulungen und Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten, damit Mitarbeiter ihr
Wissen und ihre Fähigkeiten erweitern und verbessern können.
- MitarbeiterInnen ermuntern, neue Ideen und Ansätze auszuprobieren und daraus zu lernen,
auch wenn nicht jeder Versuch erfolgreich sein wird.
- Zusammenarbeit und den Austausch von Wissen und Erfahrungen unter den MitarbeiterInnen
fördern, um Synergien und neue Perspektiven zu schaffen.
- Ressourcen und Unterstützung für MitarbeiterInnen bereitstellen, die sie benötigen, um ihre
Ziele zu erreichen und sich weiterzuentwickeln.

⑥ Eine Feedbackkultur funktioniert am besten in einem Team von Menschen mit einem
Growth Mindset
§ Feedback soll MA helfen zu lernen und besser zu werden
§ Fokus auf Verhalten und Aktionen, nicht auf den Charakter
§ Konkrete Beispiele, um Unklarheit zu vermeiden
§ Offen und ehrlich, aber nicht übermäßig kritisch oder ablehnend sein
§ MA ermuntern, selbst Ideen zu entwickeln, sich zu verbessern
§ Offen für die Perspektive des MA sein

⑦ Vertrauen als wichtigster Erfolgsfaktor einer Unternehmenskultur

- Verbesserte Mitarbeiterbindung und –zufriedenheit
MitarbeiterInnen, die ihren Führungskräften und ihren KollegInnen vertrauen, sind engagierter
und zufriedener mit ihrer Arbeit, was wiederum zu einer besseren Leistung und Produktivität
führt.
- Bessere Zusammenarbeit und Teamwork
Vertrauen ist ein Schlüsselfaktor für den Aufbau starker Beziehungen, effektive Zusammenarbeit
und Teamwork.
- Gesteigerte Innovation und Kreativität
Eine Vertrauenskultur kann MitarbeiterInnen dazu ermutigen, Risiken einzugehen, neue Ideen zu
teilen und über den Tellerrand zu schauen.
- Bessere Entscheidungsfindung
Vertrauen ermöglicht es den Mitarbeitern, sich aufeinander zu verlassen und Entscheidungen auf
der Grundlage genauer und vollständiger Informationen zu treffen

⑧ “Es dauert oft Jahre, Vertrauen aufzubauen;es braucht nur Sekunden, es zu zerstören.“

Leistung versus Vertrauen

hohe Leistung bedeutet, dass die Vertrauen gering ist

§ Bei Einstellungen auf Vertrauenswürdigkeit achten

§ 不论表现如何必须招聘高信任的人 und Toxische Personen sofort entlassen

⑨ Der Fisch stinkt vom Kopf her – Die Führung eines Unternehmens prägt die
Firmenkultur maßgeblich mit

§ Als GründerIn Vorbild sein

D.h. auch, dass die Kultur zum Gründungsteam passen muss (Authentizität)
§ Führungskräfte aus Firmenkulturen holen, die man emulieren möchte
§ Ethische Werte auch explizit umsetzen, auch wenn es kurzfristig dem Business Pan zuwider
läuft

§ Storytelling
§ Regelmäßiger Austausch festigt Werte und Kultur

§ Achtung: Jedes kulturelle Design kann Fehler enthalten und ist schwer zu debuggen

⑩ GründerInnen bauen effektive Teams, indem sie sich an den Bedürfnissen ihrer
MitarbeiterInnen orientieren

⑪ GründerInnen sollten verschiedene Führungsstile kennen, ggf. erlernen und situativ

einsetzen
Kompetenzen emotionaler Intelligenz：
§ Selbstwahrnehmung
§ Selbstregulierung
§ Soziale Kompetenz
§ Einfühlungsvermögen
§ Motivation

⑫ Führung ist situativ

 ⑬ Eine erfolgreiche Firmenkultur ist kein Selbstläufer und erfordert regelmäßiges
Monitoring
§ Selbst eine starke und ehemals erfolgreiche Firmenkultur kann echter Ballast werden, wenn
sich das Umfeld für das Unternehmen fundamental ändert
§ Es ist schwer festzustellen, ob die Firmenkultur im Argen liegt, aber Zeichen dafür sind:
- Die falschen Leute verlassen die Firma
- Die Top-Prioritäten werden verfehlt
- Ein Mitarbeiter macht etwas richtig Schockierendes

⑭ Eine Unternehmenskultur kann man schnell an der Oberfläche anpassen, aber es

dauert, bis Änderungen verinnerlicht werden
§ Im Extremfall ein Exempel als deutliche Gegenreaktion und Warnung statuieren, dass sich
etwas ändern muss

⑮ Cultural Mapping als Tool fürs Change Management

15. Execution
在做小事的时候考虑大事，这样所有的小事才会朝着正确的方向发展。 前瞻性思考对现
阶段的小事有积极的引导作用

① Die Macht der kleinen Schritte 小步骤的变化会带来结果的巨大变化

② Es gibt drei Hauptgründe, warum eine Umsetzung einer Strategie scheitert

 ③ Eine agile Organisation ist in einer unsicheren, komplexen Umwelt am effektivsten

④ Die drei Eckpfeiler einer guten Exekution

1. Prioritäten, die das Team ausrichten
2. Metriken/Daten, die Klarheit bringen und eine Prognose ermöglichen
3. Meeting-Rhythmus, um bessere und schnellere Entscheidungen zu treffen

⑤ Effektives Arbeiten in einem komplexen Umfeld erfordert dezentrales Denken und

Handeln

⑥ Aber eine dezentrale Steuerung funktioniert nur dann, wenn alle wissen, wo die Reise
hingehen soll

⑦ Daher muss das ganze Team wissen, welchen Kurs das Management verfolgt
Um die strategischen Prioritäten effektiv zu kommunizieren, sollte das Management…
§ Sich auf wenige Prioritäten fokussieren
§ Präzise erläutern, was eine Priorität bedeutet
§ Klären, wie eine Priorität erreicht werden soll
§ Erklären, warum eine Priorität wichtig ist
§ Den Fortschritt der Prioritäten tracken und kommunizieren
§ Spezifische Ziele für die Zukunft setzen

Keine Rocket Science, aber kaum ein Unternehmen macht es

⑧ Öffentliche Key Performance Indicators (KPIs) sorgen für Transparenz

§ Metriken, um Fortschritte zu messen und zu prognostizieren

§ Feststellung, ob Prioritäten erreicht wurden
§ Balance zwischen Leading und Lagging KPIs sowie zwischen Menschen und Produktivität

Leading KPIs
§ Qualifizierte Leads
§ 90-Tage Cashflow

Lagging KPIs
§ Umsatz
§ Monatlicher Cashbestand

Produktivität
§ Umsatz/Mitarbeiter
§ Lagerumschlaghäufigkeit

Menschen
§ NPS (Net Promoter Score)
§ Mitarbeiterzufriedenheit

Taktisch
§ Kundenanrufe/Tag
§ Lieferungen/Stunde

Strategisch
§ Marktanteil
§ Bruttomarge

⑨ Teams entwickeln eigene, taktische KPIs, um ihren Fortschritt zu messen

Identifikation des Problems oder der Verbesserungsmöglichkeit
Festlegen des Ergebnisses und der Maßnahmen
Prozess aufzeichnen, der angewendet werden soll
Auswahl von Leading und Lagging KPIs, um den Fortschritt zu messen
Festlegen, wer Messung und Bericht verantwortet

⑩ Scrum ist der Vorreiter für agile Unternehmensprozesse

§ In leicht abgewandelter Form ist der Prozess auf andere ManagementBereiche übertragbar

⑪ Ein Meeting-Rhythmus mit straffen Agenden sorgt für Transparenz und

Zusammenarbeit – gerade auch über Bereiche hinweg

⑫ OKRs = Objective and Key Results

Managementmethode, welche auf Zielen und Ergebnissen beruht und die Aufgaben von Teams
und MitarbeiterInnen mit den strategischen Prioritäten des Unternehmens verknüpft.

OKRs sind ein Baustein der strategischen Ausrichtung & operativen Steuerung eines
Unternehmens

⑬ Objective und Key Results beschreiben zwei Seiten einer Medaille: motivierende &
messbare Ziele

⑭ OKR Zyklus

⑮ Was zeichnet OKRs als Zielsystem aus?

Sprint-Logik
Alle 3 Monate werden neue OKRs formuliert,klarer Fokus für alle.

Transparenz &Gegenstrom
Gemeinsame Entwicklung (top-down und bottom-up) sowie volle Transparenz über alle Ziele in
der Organisation.
Purpose-Driven
Alle Ziele zahlen auf den Purpose der Organisation ein und brechen diesen runter.

Outcome-Orientierung
Nicht Input- oder Output-Nachweis, sondern allein Wirkung und Nutzen zählen (Outcome).

Fail & Learn

Gemeinsam gewinnen, gemeinsam scheitern – und lernen: Wie entsteht der Nutzen? Wie
maximieren wir ihn?

⑯ Vorteile der OKR Methode

- Fokus: Die Teams und ihre Mitglieder kennen die Ziele, die das Unternehmen verfolgt, wie die
Strategie aussieht und was von ihnen erwartet wird.
- Alignment: Das Unternehmen ist in Bezug auf seine Strategien und Ziele aligned. Die Teams
arbeiten koordiniert und abgestimmt mit anderen Teams.
- Motivation: Der Einzelne weiß, welchen Beitrag er zum Erreichen der Team- oder
Unternehmensziele leistet, und der Zweck seiner Arbeit wird ihm klar vermittelt und der Beitrag
der Mitarbeiter ist messbar und wird daher entsprechend gewürdigt.
- Transparenz: Die Beiträge der einzelnen Teams werden kommuniziert und transparent
gemacht.

16. Go to market strategy

① Die Go-to-Market-Strategie umfasst den gesamten Marketingmix

② In der Realität ist häufig gar nicht so klar, wer die Kunden sind und wie man sie erreicht
§ Der Kundenentwicklungsprozess läuft vom Start weg parallel zum Produktentwicklungsprozess
– sie beeinflussen sich wechselseitig

§ Den meisten Start-ups fehlt ein strukturierter Prozess um ihre Business-Model Hypothesen zu
testen

§ Je starrer die Ansichten, desto eher wird ein mangelnder Produkt Markt-Fit als Krise statt als
Lernchance begriffen

§ Fokus liegt auf Lernen und Entdecken vor der eigentlichen Umsetzung

③ Das Moore-Model: Die Phasen des Wachstums

§ Die unterschiedlichen Phasen haben einen Einfluss auf die komplette Organisation
§ Um die pragmatische Early Majority zu erreichen ist ein vollständiges Produkt notwendig, um
ein konkretes, aktuelles Problem zu lösen
- Ein unvollständiges Produkt oder Bugs führen zum Scheitern

④ Der Markttyp
 Existierender Markt
- Kunden können Markt und Wettbewerber benennen
- Produkt muss sich (deutlich) vom Wettbewerb abheben
• Höhere Leistung
• Neue Features
• Besserer Service
----- High-End Strategie
- Risiko: existierende Anbieter (vor allem, wenn es dominante Player gibt)

 Resegmentierter Markt
- Ein Teil der Kunden...
• hat spezifische Bedürfnisse oder
• würde eine Produkt kaufen, das gut genug, aber dafür günstiger ist
- Produkt muss spezifische Bedürfnisse besonders gut erfüllen
------ Nischen-Strategie
Produkt kann günstig angeboten werden
------ Low-Cost Strategie
- Risiken: Anbieter und Akzeptanz des Nischenprodukts

 Neuer Markt
- Keine existierenden Kunden und Wettbewerber
- Mit eigener Innovation einen neuen Markt schaffen
------ Innovationstrategie
Ein erfolgreiches Produkt/Business Model in einen andere Region übertragen
------ Clone-Strategie
- Risiko: Marktakzeptanz

⑤ Ein neuer Markt heißt langer Atem und hohe Unsicherheit

§ Per definitionem kein Wettbewerber und Preisdruck (Hurra!), aber auch keine existierenden
Kunden (Oops)
§ Beim Marktaufbau geht es um langfristige Kundenerziehung und Marktadoption
§ Es fehlen Referenzen, um Kunden die Vorteile des eigenen Produkts aufzuzeigen
§ Kundenverhalten ist extrem träge und Skepsis gegenüber echten Innovationen ist meist höher
als erwartet
§ Prognosen für Umsätze sind extrem unsicher, da sowohl Nachfrage als auch der durchsetzbare
Preis absolute Unbekannte sind
§ Wettbewerber erscheinen schnell auf der Bildfläche, wenn der Pionier den Markt erst einmal in
den Grundzügen aufgebaut hat

⑥ Hohe Unsicherheit erfordert den richtigen Investor

§ Neue Märkte erfordern geduldige Investoren, die mit großen Planungsunsicherheiten umgehen
können
§ Großes Enttäuschungspotential, da Gründer zu Beginn meist überoptimistisch sind. Erfahrene
Investoren haben hier häufig mehr Geduld
§ Amaras law: „We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and
underestimate the effect in the long run.“
 ⑦ Die KäuferIn-Nutzen-Matrix als Hilfsmittel zur Segmentierung & Differenzierung

Wo sind die versteckten Schmerzpunkte im Markt?

§ In einem existierenden Markt ist man der schwächste Player mit den geringsten Ressourcen
------- Segmentierung
§ Ziel, die #1 bei etwas werden, was den KundInnen wichtig ist
- Solange weiter segmentieren, bis man eine reelle Chance hat, dieses Ziel zu erreichen
- Tipp: Es muss nicht unbedingt ein Produktfeature sein (z.B. Distribution)

⑧ Wahl des Distributionskanals

§ Passt der Kanal zum Produkt?
§ Wie hoch sind die gesamten Kosten des Kanals?
§ Kontrolle, z.B. über Preis, Präsentation
§ Zu Beginn Fokus auf einen Kanal
§ Später Aufnahme weiterer Kanäle, um Wachstum aufrecht zu erhalten

 Web/online
§ Das Internet hat völlig neue Kanäle geschaffen, die sich immer weiter ausdifferenzieren
§ Das Internet bietet die Möglichkeit, durch Business-Model-Innovationen als Unternehmen neue
Distributionsformen zu schaffen

Kundenakquisitionskanäle für digitale Services sind noch vielfältiger

 ⑨ Gute Bundles helfen, den maximalen Wert vom Kunden zu extrahieren

⑩ Ein grundlegendes Verständnis des geschaffenen Wertes beim Kunden hilft, bei der
Festsetzung des „richtigen“ Preises

§ Nur ein konstanter, enger Austausch führt zu einem Preisverständnis

§ Wahrgenommen Wert durch Kommunikation, Verpackung etc. steigern
§ Preis auf Zahlungsbereitschaft abstellen
§ Unnötige Rabatte durch solides Regelwerk verhindern

⑪ Über Monetarisierung wird meist zu spät nachgedacht

 Feature Shock führt zu schwer erklärbaren, undifferenzierten Produkten

 Zahlungsbereitschaft sehr früh testen und in die Produktentwicklung einfließen lassen.

- Abfrage nach subjektiv empfundenen…
- akzeptablem Preis ------ Preisuntergrenze
- teurem Preis ------ meist noch durchsetzbarer Preis
- klar überhöhtem Preis ------ möglicher zukünftiger Preis bei Produktverbesserung

 Was lässt man sich überhaupt bezahlen?

- Einfacher Produktverkauf
- Nutzung (zeitlich, Anzahl Nutzer,…)
§ Manchmal ist das Pricing die Innovation
§ GründerInnen nehmen oft aus Angst vor dem Markt einen zu geringen Preis

17. Growth Hacking

① “Growth Hacking ist eine Marketing-Technik, die angewandt wird, um das Wachstum
eines Unternehmens durch bestimmte Taktiken („Hacks“) zu steigern.”
② Growth-Hacking Skills = Marketing Skills + Technische Fähigkeiten
 ③ Der „Get, Keep, Grow“-Funnel aka Flywheel
- Traditioneller Marketing-Fokus meist zu sehr auf den „Get“-Teil
- „Keep“ und Grow“ sind jedoch essentiell für das langfristige Überleben
- Frühes Augenmerkt, gerade auf Kundenbindung über entsprechende KPIs
- Beschwerden und Nichtnutzung als Frühwarnsig

④ Zu Beginn liegt der Fokus auf der Kundenakquise (= get)

Neben Produktentwicklung typischerweise der Bereich mit dem höchsten Budget

§ Genaues Controlling wichtig, um nicht nur nach „Gefühl“ zu investieren

Viele Kanäle ausprobieren, auch „unsympathische“

§ Z.B. Telefon-Outbound

Viele Experimente auch innerhalb eines Kanals, da CACs oft extrem variieren
§ Z.B. verschiedene Keywords bei Google, Platzierungen im Supermarkt, Kampagnen bei der
Displaywerbung

Nicht nur die CACs tracken, sondern auch die Qualität der Kunden
§ Verschiedene Kanäle, Kampagnen, Preismodelle für zu signifikant unterschiedlichen CLTVs
§ Kohortenanalyse
§ Nicht am Budget sparen, wenn eine Option mit günstigen CLTV/CAC Verhältnis gefunden wurde
------ Wenn stabil, gute Funding-Möglichkeit
 ⑤ Kundenverhalten beobachten und als Basis für Kanal-Experimente nutzen

⑥ Die Kundenbindung wird (zu) häufig vernachlässigt (= keep)

§ Beste Kundenbindung: Produktversprechen einhalten
§ Fokus auf alle Berührungspunkte
- Z.B. Kundenservice, Lieferung, Rechnungsstellung
§ Es kostet nur 10% - 20% einen Kunden zu halten vs. ihn zu gewinnen

⑦ Eine gute Kundenbindung führt zu einer kontinuierlichen Leistungsverbesserung

§ Maßnahmen zur Kundenbindung
- Laufende Produktverbesserungen
- Regelmäßige Kundenkommunikation
- Newsletter, Blogs, Gewinnspiele, Check-in Calls, etc.
- Kundenbindungs-/Loyaltyprogramm
- Regelmäßige Auswertung der Kundenservice-Anfragen/Beschwerden
- Lock-in Features entwickeln/Wechselkosten erhöhen
- Langfristige Verträge, einzigartige Features, Daten
- Lernen, Frühwarnsignale für Churn zu erkennen und gegenzuwirken

⑧ Die meisten Startups schauen auf die Anzahl ihrer KundInnen, aber oft wird das weitere
Umsatzpotential vernachlässigt (= grow)

§ Kundenwert erhöhen, indem

1. Die KundInnen mehr ausgeben
§ Upselling
§ Cross-Selling
§ Next-Selling
§ Unbundling

2. Die KundInnen neue KundInnen gewinnt

§ Demonstrativer Konsum
§ Virale Kampagnen oder Produkte
§ Kundenempfehlungen/Rezensionen
§ Kunden-werben-Kunden

⑨ Die gute Messbarkeit im Internet ermöglicht Experimente auf Basis von Behavioral
Economics, um bessere Produkte und Kampagnen zu bauen

3B-Framework
- Behavior：
§ Wie sollen sich die KundInnen verhalten?
§ Welche Aktion sollen sie ausführen?

- Barriers：
§ Barrieren erzeugen eine Friktion, die das gewünschte Verhalten erschweren.
§ Wie können wir es für die KundInnen einfacher machen, die gewünschte Aktion
durchzuführen?

- Benefits：
§ Benefits erhöhen oder senken die Motivation, die gewünsche Aktion abzuschließen.
§ Wie schaffen wir es, dass die KundInnen die gewünschte Aktion durchführen wollen?

⑩ Behavioral Economics – Knappheit und Social Proof

⑪ Behavioral Economics – Irrelevante Alternativen

§ Menschen fokussieren sich auf den relativen Vorteiles eines Angebot gegenüber dem anderen
und schätzen aus dieser Basis den Wert ein
§ Ähnliche Effekte treten bei Gratisangeboten auf, z.B.
- Kauf 2, Bezahl 1
- Gratisversand ab Warenkorb von 50 EUR

⑫ Behavioral Economics als Inspirationsquelle

1. Übung: Jura und Start Ups
① Typischer rechtlicher Erstbedarf bei Start Ups
- Gründung des Unternehmens
§ Sind gute Freunde auch gute Co-Founder?
§ Bei GmbH / UG Gründung ist oftmals noch kein Anwalt erforderlich. Beratung erfolgt durch
Notar

- Arbeitsverträge (ggf. Freelancerverträge)

§ Wichtig: Auf Übertragung von IP-Rechten achten
§ Vorsicht beim Einsatz von Freelancern („Scheinselbständigkeit“)
§ Musterverträge sollte jede Kanzlei vorhalten; nach Festpreis fragen

- Geschäftsmodell (Einzelfallfrage)
§ Je innovativer, desto größer die Prüfungsdichte
§ Beim Einsatz von Open Source genau arbeiten
§ Plattformen sollten genau geprüft werden
§ Auch sonst. E-Commerce kann sehr prüfungsaufwendig sein

- Allgemeine Geschäftsbedingungen
§ Auf keinen Fall auf Vorlagen aus dem Internet zurückgreifen
§ Bei E-Commerce / Plattformen in der Regel 4-6 Wochen vor Launch

- Datenschutzrecht
§ Basisverständnis ist unerlässlich; im Internet zu Anforderungen recherchieren

- Abhängig von Budget:

- NDAs / Geheimhaltungsvereinbarung
- 2-seitig / Keine Vertragsstrafe / Geschäftsgeheimnis genau definieren
- Markenanmeldung
- Vorsicht vor der Google-Recherche
- Website (Impressum / Datenschutzerklärung)
- Kostenlose Generatoren verwenden (Nicht E-Commerce)

② Zusammenarbeit mit Anwälten

§ Ball flach halten und das Budget richtig investieren
§ Z.B NICHT Internationalisierung planen oder jeden Tag den Anwalt anrufen
§ Vergütung auf Stundensatzbasis (EUR 300 – EUR 430)
§ Festpreise möglich; abgrenzbare Leistungen
§ Zeit nehmen, um Unterlagen zu lesen / gut vorbereitet sein
§ „Lass das mal die Anwälte besprechen“ funktioniert nicht
§ Anwälte können Entscheidungen nicht abnehmen
§ „Eilig“ ist nicht „eilig“
 ③ Wer ist der richtige Anwalt?
§ KEIN Kriterium: „Ich bin ja so pragmatisch“
§ Indikatoren:
- Fachanwalt, Rankings (z.B. JUVE & Legal 500)
- Erfahrung mit Start Ups
- Industriespezialisierung
§ Kostenloses Kennlerngespräch
§ Eine Kanzlei vs. mehrere Kanzleien

2. Übung: Storytelling
① Wozu Storytelling ?
§ leicht verständlich
§ bildhaft
§ emotional
§ regt zum Mitdenken, Miterleben an
§ macht Erinnern leicht
§ stellt Komplexes in überschaubaren Kontext

② Gesetze einer guten Geschichte

§ der „Kern“ - das „Besondere“, „das „Merk-würdige“
§ der dramaturgische Bogen - Anfang-Wandel-Ende
§ der Protagonist - Person, Objekt, Maßnahme
§ die Botschaft - (mein Ziel, meine Zielperson)

③ Bausteine einer Story

§ Der Held
§ Der Konflikt, das Hindernis
§ Der Helfer, der Unterstützer
§ Das Happy End

④ Tabus für StoryTelling

§ Zahlen, Daten, Fakten
§ nicht erklären - erzählen!
§ ausschweifend, zu viele Details
§ zu viele Fachbegriffe

⑤ WIE erzähle ich

- Stimme und Sprechweise :
§ mit kräftiger Stimme
§ mit variationsreicher Sprechweise (Dynamik, Tempo, Melodie)
§ nach der Formel „KISS“ - Keep It Short and Simple
§ mit Pausen!
§ im Präsens

- Körpersprache:
§ aufrecht, präsent
§ direkter Blickkontakt
§ aktive Gestik, aus der Mitte
§ lebendige Mimik
Was bedeutet Datenautomatik?

Du hast, je nach Tarif, ein bestimmtes Inklusiv-Datenvolumen. Nach Verbrauch des monatlichen
Inklusiv-Volumens wird automatisch bis zu 3 x pro Monat 200 MB zusätzliches Datenvolumen für
jeweils nur 2 € aufgebucht. Die Datenautomatik ist deaktivierbar. Du wirst mit Erreichen von 80 %
und 100 % Deines Inklusiv-Volumens automatisch per SMS benachrichtigt, sowie nach jeder
automatischen Erweiterung.

Dein Vorteil

Die Datenautomatik stellt sicher, dass Dir immer ausreichend Datenvolumen zur Verfügung steht.
So kannst Du auch weiterhin unbeschwert mit LTE-Highspeed surfen.

Was passiert nach dreimaliger Aktivierung der Datenautomatik?

Wenn Du in einem Monat Dein Inklusiv-Volumen verbraucht hast und die Datenautomatik 3 x
genutzt hast, wird Deine Surfgeschwindigkeit auf max. 16 kBit/s im Download und Upload
reduziert. Wir informieren Dich darüber per SMS. Damit Du auch den Rest des Monats in
Highspeed-Geschwindigkeit das Internet nutzen kannst, erhältst Du ein Angebot zur Aufstockung
Deines Datenvolumens per SMS.

Auf Wunsch jederzeit deaktivierbar!

Die Datenautomatik ist Bestandteil unserer Tarife. Wenn Du keine Datenautomatik wünschst,
kannst Du diese jederzeit nach Freischaltung des Tarifs schriftlich, telefonisch (06181 7074 033)
oder in Deiner persönlichen Servicewelt deaktivieren.

Du hast, je nach Tarif, ein bestimmtes Inklusiv-Datenvolumen. Nach Verbrauch des monatlichen
Inklusiv-Volumens wird automatisch bis zu 3 x pro Monat 200 MB zusätzliches Datenvolumen für
jeweils nur 2 € aufgebucht. Die Datenautomatik ist deaktivierbar. Du wirst mit Erreichen von 80 %
und 100 % deines Inklusiv-Volumens automatisch per SMS benachrichtigt, sowie nach jeder
automatischen Erweiterung. Dein Vorteil Die Datenautomatik stellt sicher, dass dir immer
ausreichend Datenvolumen zur Verfügung steht. So kannst du auch weiterhin unbeschwert mit
LTE-Highspeed surfen. Wenn du in einem Monat dein Inklusiv-Volumen verbraucht hast und die
Datenautomatik 3 x genutzt hast, wird deine Surfgeschwindigkeit auf max. 64 kBit/s im Download
und Upload reduziert. Wir informieren dich darüber per SMS. Damit du auch den Rest des
Monats in Highspeed-Geschwindigkeit das Internet nutzen kannst, erhältst du ein Angebot zur
Aufstockung deines Datenvolumens per SMS. Die Datenautomatik ist Bestandteil unserer Tarife.
Wenn du keine Datenautomatik wünschst, kannst du diese jederzeit nach Freischaltung des Tarifs
schriftlich, telefonisch (06181 7074 033) oder in deiner persönlichen Servicewelt deaktivieren.
kontakt@sim.de