Wissensblitz - 140 - Extrinsisch Intrinsisch Motivieren

wissensdialoge.de | Bitte zitieren als: Behringer, N. (2014). Wissensarbeiter motivieren Warum Belohnung schdlich sein kann. wissens.blitz (140).
http://www.wissensdialoge.de/verdraengungseffekt

Dipl.-Psych. Nicole Behringer
Schreibt auf wissensdialoge.de zu den Themen
Enterprise 2.0 und Social Learning.
Wissensarbeiter motivieren Warum
Belohnung schdlich sein kann
Hufig werden Belohnungssysteme eingesetzt, um Mitarbeitende dazu zu bewegen, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Das hat jedoch nicht immer
die gewnschten positiven Auswirkungen auf die Weitergabe von Informationen.
In vielen Organisationen gilt Wissen ist Macht. So
berrascht es nicht, dass Mitarbeitende ihr Wissen
hufig lieber fr sich behalten. Um diesem Problem zu
begegnen, scheint es naheliegend, gewnschtes
Verhalten - also das Teilen von Wissen - zu belohnen.
Aber diese Strategie ist mit Vorsicht zu genieen.
Intrinsische und extrinsische Motivation
Grundstzlich werden zwei Arten der Motivation unter-
schieden: intrinsische und extrinsische Motivation (Deci
& Ryan, 1993). Intrinsische Motivation liegt vor, wenn
eine Person eine Aufgabe um ihrer selbst willen tut bzw.
weil damit eine unmittelbare Bedrfnisbefriedigung
verbunden ist. Wenn eine Person intrinsisch motiviert
ist, ihr Wissen zu teilen, dann befriedigt das Weiter-
geben von Informationen ihr eigenes Interesse, stellt
eine Herausforderung dar, oder bereitet ihr schlichtweg
Freude.
Bei der extrinsischen Motivation liegt der Beweggrund
auerhalb der eigentlichen Handlung. Sie basiert auf
materiellen Anreizen (z.B. Boni, Incentives) oder auch
der Vermeidung von Bestrafung. Aber auch Anerken-
nung, Lob und Reputation sind extrinsische Motiva-
toren, da sie als erstrebenswert gelten und damit als
Belohnung fungieren. Eine extrinsisch motivierte Person
gibt ihr Wissen weiter, weil sie sich davon einen be-
stimmten Vorteil durch andere verspricht (z.B. einen
finanziellen Bonus oder ein Lob vom Vorgesetzten).
Der Verdrngungseffekt
Ursprnglich nahm man an, dass intrinsische und
extrinsische Anreize voneinander unabhngig sind und
sich sinnvoll ergnzen knnen. Demnach knnte man
einen Mitarbeitenden z.B. intrinsisch mit einem
besonders interessanten Projekt und gleichzeitig
extrinsisch mit der Aussicht auf einen Bonus bei
erfolgreichem Projektabschluss motivieren. Zahlreiche
Studien haben jedoch gezeigt, dass die intrinsische
Motivation unter bestimmten Bedingungen verdrngt
wird durch die Bereitstellung extrinsischer Motivatoren
(Deci, Koestner & Ryan, 1999). Dieser Verdrngungseffekt
zeigt sich insb. bei materiellen Anreizen wie Geld.
Immaterielle extrinsische Anreize, wie das Lob eines
Vorgesetzten oder Anerkennung im eigenen Team,
knnen hingegen die intrinsische Motivation steigern.
Wenn man also einen Mitarbeitenden, der ursprnglich
Spa daran hatte, seine Tipps und Tricks weiter zu
geben, dafr zustzlich extrinsisch belohnt, kann das
dessen intrinsische Motivation reduzieren. Fllt die uere
Belohnung spter weg, stellt der/die Mitarbeitende das
Verhalten ein, auch wenn es zuvor ohne Belohnung
gerne gemacht wurde.
Im Arbeitskontext kann sich der Verdrngungseffekt
bspw. auch darin zeigen, dass sich Mitarbeitende haupt-
schlich auf bonusrelevante Aufgaben konzentrieren
und dabei andere, aus Unternehmenssicht relevantere
Ttigkeiten vernachlssigen.
Bedrfnisbefriedigung und Wissensaustausch
Extrinsische Anreize knnen kurzfristig zum Erfolg
fhren, aber auf lange Sicht ist die intrinsische
Motivation deutlich wirksamer. Die intrinsische
Motivation kann gefrdert werden, indem die damit
einhergehenden Bedrfnisse adressiert werden. Deci
und Ryan (1993) postulieren drei Grundbedrfnisse:
Soziale Bedrfnisse - z.B. zu anderen dazu zu gehren -
knnen insb. durch den Einsatz von Web 2.0 Techno-
logien adressiert werden. So kann man sich in internen
sozialen Netzwerken mit anderen Experten austauschen
und sich in Communitites gegenseitig untersttzen.
Darber hinaus treibt uns das Bedrfnis nach Kompetenz
an, wie z.B. nach der Mglichkeit, unsere Fhigkeiten
und Kenntnisse einzusetzen oder auch nach dem
Gefhl, dass unsere Arbeit geschtzt wird. Auch das
Gefhl einen wertvollen Beitrag zu leisten, beflgelt die
Motivation, sich zuknftig zu engagieren. Dem Bedrfnis
nach Autonomie kann durch das Gewhren von
Freirumen begegnet werden, indem fr die eigene
Arbeitsweise mglichst wenig Vorgaben von auen
gemacht werden. Je mehr diese drei Bedrfnisse durch
die eigene Arbeit befriedigt werden, umso strker sind
Mitarbeitende intrinsisch motiviert.
Fazit: Es ist nicht leicht zu erkennen, wer wofr auf
welche Weise motiviert ist. Trotzdem sollten sich
Fhrungskrfte und Mitarbeitende bemhen, gerade
das herauszufinden. Sonst kann es passieren, dass man
das (eigene) natrliche Interesse von Mitarbeitenden
vermindert. Extrinsische Anreize eignen sich nur be-
dingt, um die Beteiligung am Wissensaustausch zu fr-
dern. Stattdessen ist es ratsam Rahmenbedingungen zu
schaffen, die die intrinsische Motivation ansprechen.
Literatur:
Deci, E. & Ryan, R. (1993). Die Selbstbestimmungstheorie der
Motivation und ihre Bedeutung fr die Pdagogik. Zeitschrift fr
Pdagogik, 39, 223-238.
Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of
experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic
motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627-668.
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